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企業加薪學問多,聰明的HR這樣做...
發布時間:2018.12.15    新聞來源:蘭州博納眾誠教育咨詢有限責任公司   瀏覽次數:

加薪因素不外乎以下四點:

1、考慮居民消費價格指數(CPI)上調情況,確保員工的生活水平不會因此降低。
2、企業整體或部分職位的薪酬不低于社會工資水平的某個層面。
3、讓員工共享企業發展的成果。
4、作為物質激勵的最強后盾,增強員工信心。
由此可見,加薪體現兩種功能:

首先是保障功能,確保員工的工資水平處于社會工資水平的某個層次,保證員工的生活穩定性;

其次是激勵功能,通過對表現優異的人員加薪,體現企業的價值取向,在全體員工中樹立標桿,引導其他員工積極進取,為企業創造更多效益。

01.加薪依據
企業在加薪時需考慮外部競爭性和內部公平性兩個因素。

外部競爭性,體現為本企業員工與其他企業從事同類工作的員工所獲薪酬之間的比較。在考察外部競爭性時,薪酬調查是基礎工作;

內部公平性,即關注企業內部不同職位和基于業績的薪酬對比問題,在考察內部公平性時,職位評估是根本,績效考核是核心,這是因為職位評估解決的是職位的相對價值,即“對崗不對人”,而考核解決的是員工業績,即“對人不對崗”。通過對職位分析和歸類,確定每個職位的薪酬水平,進而確定每個員工的加薪額度。

由于對數據來源的存疑及各個企業都對自身的薪酬水平有所保密,導致薪酬的外部競爭性略帶朦朧色彩,因此,其重要性低于內部公平性。根據互聯網調查,83.3%的人認為提升敬業度的前提就是重視薪酬的公平性,這意味著薪酬內部分配是否公平,甚至比薪酬水平高低對員工敬業度的影響更大。

02.加薪的條件
除了考慮加薪方案的設計,企業還需考慮在什么條件下才需要為員工加薪,以及最需要為哪種類型的員工加薪的問題。

當企業處于消退期或效益不佳、財務支付能力不足時,可以不加薪或小幅加薪,重在維持員工對企業的信心。

當企業處于快速上升期時,可以通過富有競爭力的薪酬吸納優秀人員加入,以適應企業高速發展對人才的需求。

當企業處于停滯期,卻仍有效益時,加薪的幅度應不低于CPI指數。

不論何種類型的企業以何種方式加薪,在其設計的加薪方案中都不可忽略80/20法則,即必須確保滿足創造了企業80%利潤那20%重點人員的需求。所謂重點人員分成兩種類型,即沒有人愿意做(苦臟累,體力活)的崗位和沒有人能夠做(高新尖,技術活)的崗位。

03.加薪的設計及推廣
然而,讓很多用人單位郁悶的是:明明我們的工資水平已經不低了,為什么還會招致員工的不滿?這很有可能是因為HR在設計加薪方案時沒有運用科學的方法:

定坐標,考慮有無加薪可能性。在這個階段,HR需先進行薪酬調查,確定企業薪酬水平的坐標,為加薪方案作好準備。

探風向,考慮企業有無加薪意愿。人事部門在制作加薪方案前,應先同企業主管領導和總經理進行溝通,了解企業對于加薪的初步設想。

摸家底,考慮有無加薪底氣。了解企業的人工成本及財務支付能力。

做方案,考慮能加多少。根據企業薪酬水平的坐標,結合財務支付能力和領導意向制訂方案。

細測算,考慮加得是否妥當。對加薪方案(草案)進行不少于六個月的測算,以了解包含各種特殊情形的薪酬狀況,防止方案與實際情況產生較大偏差。

設計好加薪方案后,還需讓企業的員工接受其內容。在推廣加薪方案的過程中,HR可以關注以下幾個關鍵點:

事先營造輿論氛圍。一個加薪方案不可能讓所有人滿意,但可以盡量讓大多數人滿意。為防止少數人的雜音干擾,應事先形成有利于方案通過的氛圍,為加薪方案的通過及實施奠定良好的輿論基調。

選擇合適的推介渠道。建議HR考慮人事部門及個人的話語權,找到盟友,學會借其他部門和公司內有影響力的人之口推介加薪方案。

選準考核因素。主觀印象、工作年限及能力水平是加薪的三大因素,每個用人單位的側重點都會有所不同,如中小企業以領導的主觀印象為主,韓日資企業多以年限為重要考核因素。而筆者認為,以能力為主結合年限的模式是最佳的考核組合。

04.加薪中的常見問題
合理到位的加薪行為能夠激活全體員工積極進取的動力,企業加的是什么,員工關注的就是什么,企業給哪些人加薪,這些人就是員工效仿的榜樣。企業在為員工加薪之前,先考慮自身是否具備這幾種能力:

準確的估值能力。用人單位通過每年度的薪酬調查,及時、準確地了解某個崗位的市場薪酬區間,通過對員工能力的評估鎖定薪酬水平。

及時的調整能力。在員工最后決定跳槽前完成對薪酬的調整。

凌厲的取舍能力。對于中途提出漲薪的員工,除核心人員或關鍵崗位外,通過談心統一員工意識,對以離職為要挾加薪的人員采取措施適時清除出局,讓全體員工對規則產生敬畏心。

快速的均衡能力。用人單位應建立相應的人才梯隊,即使有員工離職,也可以通過內部調整快速補缺,防止員工以離職要挾,導致出現“崗位無人可替、企業只能答應”的窘境。

當企業內部經常出現員工通過離職要挾以達到加薪目的的情形,或確認員工的薪酬待遇明顯偏低,對于薪酬的訴求盡管合理,企業卻始終熟視無睹這兩種情況時,用人單位應當認真檢討自身的薪酬政策。

那么,該如何應對以離職要挾加薪的員工呢?

用人單位應分析該職位的可替代性,不建議立即加薪,可對其允諾后期的待遇。當該員工的薪酬已經到位但其卻仍以職位的難以替代性相要挾時,用人單位應盡快開展招聘或抓緊培養可以替代的備選人才,以便后期遇到不可調和的局面時,即可當機立斷及時予以替換,防止此類現象在公司內部的蔓延。

不合理的加薪會讓公司的加薪行為成為懲罰對象。每一個企業都可能出現三類員工:

A類員工表現優異,積極性高,主動性強,富有創意;

B類員工表現中規中矩,能夠獨立完成分內工作;

C類員工問題多多,做事常常留尾巴。

當A、B、C三類員工的調薪金額相同時,C會自我感覺良好,而表現優于C的A、B兩類人得到的只有郁悶和不解,長此以往,A、B的憤怒及失望之情會不斷滋生,直到對企業徹底絕望。

由此看來,不加薪確實會減弱員工的積極性,但無非是使其牢騷多一點,積極性差一點,但不合理的加薪會直接挫傷員工的積極性。如果因為個別員工的不合理加薪引發企業多數員工的不滿,其危害遠甚于不加薪。

在不合理加薪引發的后果中,員工跳槽是最為常見的表面現象。如果企業不能提供合理且不低于社會平均水平的薪酬,或與企業內同等崗位人員持平的公平薪酬,就容易誘發員工跳槽。在對企業的負面影響中,跳槽并不是最糟糕的,員工因為薪酬問題決意而走,對企業只是短痛及一時損失,然而,如果因為長期的薪酬政策問題導致多數員工不滿而造成工作懈怠,使消極情緒占主導地位,以致出現做事的員工備受指責、有責任心的員工遭受譏諷的情況,對企業的影響遠比跳槽嚴重得多。

來源:人力資源雜志

作者:沙燕飛

 
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